Cambios en los Paradigmas Empresariales.
Retos para la Gerencia.
La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios
que se han producido en las últimas tres décadas en el entorno tecnológico,
económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las
organizaciones, que fueron comentadas en el trabajo ¿Por qué el Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante
décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial.
Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años
setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro
inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan
rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son
más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los
noventa, expresan"Olvide todo lo
que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”.
Los cambios que se han
producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una
empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad,
la investigación-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios
de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones
gerenciales.
En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta
estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines
del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles,
que preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la
integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de
funciones (preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica,
estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es lamentaban a
inicios de los noventa de que “...el
problema de las empresas en Norteamérica es que van a entrar en el Siglo XXI,
con diseños organizacionales del Siglo XIX...”.
La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su
rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de vida” de los
productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La producción en masa, en lotes
estandarizados, buscando economías de escala, no posibilita la respuesta rápida
a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo el
enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con
rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con
este propósito, en los años ochenta, se generaron paquetes informáticos, como
el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha
difusión.
En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor
de automóviles que actuaba sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes
competidores de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producían alrededor del 85% de sus
insumos, la empresa japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran
debilidad, Toyota creó redes de suministradores a los que subcontrataba los
suministros y estableció la práctica del JIT (Just in Time) con lo cual
garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los
inventarios y sus costos asociados. A inicios de los
ochenta, Toyota había logrado posicionarse fuertemente en el mercado
norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y
ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota aumentaban un
18%. La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta, después de meses
de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota, donde las
prácticas gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A
fines de ochenta, Japón necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil,
mientras que en EE.UU y Europa invertían 26,5 y 35,6 respectivamente.
El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el
“toyotismo” que preconiza: la
producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro
externo (tercerización de lo que no resulte estratégico), la gerencia
participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prácticas.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron
hasta los años 70, la concebían como una actividad de inspección y control; su
determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a
cargo de órganos funcionales separados de la organización productiva. Bajo la
influencia de las prácticas y resultados de empresas japonesas, desde los
ochenta la tendencia es concebirla como una filosofía de dirección; se
determina según la define el cliente; es una tarea integrada en los órganos
productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.
En la esfera del marketing,
los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto,
identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atracción de
clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de
las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto correspondía a una
etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y
ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos
paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (más que vender productos);
disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos
de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel
importante el marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades
y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como
factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa
y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos
enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el “marketing relacional”; en el mismo año,
Peppers y Rogers, el “marketing one-to-one”.
La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al aumento
de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de mayor
flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”, como
instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al
“inventario 0”, con la práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se
orientaba al diseño de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la
anticipación y creación de nuevas necesidades.
Retos Para La Gerencia
Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas también influyen en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente. Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.
Diferentes especialistas también se
refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas”
(planificación, organización, mando y control). En la función
de planificación, las principales
tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al
enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando
tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente,
concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer
si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como
un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a
los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa,
a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.
- En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.
- En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
- En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización, lo que Quinn le llama “control de clan”.
En un plano más general, las
tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las
nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes
direcciones:
- De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
- De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.
- De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos.
- De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.
Entre las capacidades principales para gerenciar en
un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposición para el cambio,
asumir riesgos, innovación constante. Las empresas que se
destacan en el presente, muestran una gerencia eficaz, con un liderazgo
participativo que ha generado nuevos paradigmas de gestión, de cómo
operar una empresa, especialmente, es escenarios turbulentos y altamente
competitivos. Aspecto que desafortunadamente muchas de las empresas
venezolanas, especialmente las pymes en sus distintos rublos, no lo han sabido
hacer, y ello le ha perjudicado seriamente en su operatividad, participación y
competitividad. Agregándose a todo ello además, un factor que
ha incidido en su desarrollo, como es la poca colaboración que las
universidades nacionales, especialmente sus escuelas de Administración han
propiciado, al no actualizar el perfil del administrador que el país requiere
de acuerdo a las exigencias de su entorno. Todavía se mantienen ancladas en los
conocimientos, herramientas administrativas tradicionales, aspecto que las ha
afectado seriamente en su comportamiento, en su compromiso.
Es necesario
para ser competitivo, participativo en los actuales escenarios, contar con los
nuevos conocimientos de la ciencia administrativas y que se generen nuevos
paradigmas que permitan participar más exitosamente, especialmente, ante
las nuevas oportunidades que el escenario nacional está ofreciendo, con una
nueva apertura de Comercio Exterior que le favorezca en la conquista y
penetración de mercados.
Alexis
Codina nos recuerda ante estos cambios que se han dado, la necesidad de
evaluarlos, y determinar, que tanto las empresas se han identificado con
sus alcances y repercusiones, así como han contribuido en la aparición de
nuevas herramientas administrativas, no olvidando lo que el
desaparecido consultor Peter Drucker decía que: “Desde mediados de los años
setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro
inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan
rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy,
precursores de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su
primer libro, de inicios de los noventa, expresan ‘Olvide todo lo que usted
sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”.
Para Concluir…
La
gerencia si quiere garantizar un desempeño positivo en pro de la
conquista, permanencia en los mercados conquistados, debe identificarse,
no solamente con los nuevos paradigmas gerenciales que hoy se manifiestan, sino
generar nuevos paradigmas, especialmente ante escenarios turbulentos como el
nacional, así como en aquellos que son emergentes y ofrecen una buena
oportunidad para participar.
No pueden seguir las empresas bajo una
gerencia que actúe de acuerdo a los conocimientos tradicionales, en donde mucho
de estos, no están adaptados a las exigencias competitivas del presente, se
necesita dar paso a nuevos paradigmas, aportando conocimientos que se
identifiquen con los retos, se sepan enfrentar y que se susciten los
cambios que le ayuden a obtener resultados beneficiosos.
Referencias Bibliográficas
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enfoque de sistemas y de Contingencia", McGraw-Hill/Interamericana, México.
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Megabyte, editorial Limusa S.A. de C.D., México. 1994."La sistémica, los
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James, S.A., Segunda Edición Charles Francois
v 1997."La
Quinta Disciplina", by Editions Cranica S.A.
v 1998."La
sistémica como Weltanchauung", Asociación Argentina de teoría general de
sistemas y cibernética, Realizado en un Seminarios taller de nuevos paradigmas
para la dirección global de la organización. Universidad Nacional del Altiplano
–Puno- Perú. (1998).
